产品管理视角：Gmail与谷歌整合失败的教训+

首页 > 业界 > 区块链 2024-01-30 19:34:27

币界网报道：

我们很高兴与大家分享《证据引导：面对不确定性创造高影响力产品》的节选，这本书为产品管理和开发世界提供了宝贵的见解。

本章与外汇和加密货币行业特别相关，因为它深入探讨了科技巨头之一谷歌在快速变化的市场中寻求创新和保持领先所面临的挑战。本章中分享的经验与外汇和加密货币市场的波动性和动态性产生了共鸣，在这些市场中，循证决策至关重要。

通过探索Gmail与Google+的集成，本章阐明了适应市场趋势、了解客户需求和避免产品开发中常见认知偏见的重要性。我们相信，这一摘录将提供宝贵的经验教训和战略，可用于应对我们行业的复杂性。

伊塔马尔·吉拉德是一位国际知名作家、演说家和教练。他在谷歌、微软和许多初创公司担任了20年的高级产品管理和工程职务。自2017年以来，Itamar一直在向数百家公司和数千名产品人员教授和指导以证据为导向的产品开发。他是GIST模型、置信度计和其他广泛使用的框架和工具的创建者。Itamar是行业活动的常客，他出版了一份受欢迎的产品管理时事通讯。

Facebook的待遇

那是2011年8月，我刚刚加入Gmail，担任产品经理。当我第一天报到时，我的脑海里充满了如何在谷歌旗舰电子邮件服务上崭露头角的想法，谁知道呢，甚至可能会重塑电子邮件。但事实并非如此。谷歌对Gmail有自己的计划，而且已经有一个重大的战略项目在等着我。

你可能听说过Google+。也许你曾经用过它。2010年代初，随着脸书对其广告业务的威胁迫在眉睫，谷歌决定全力进军社交。Google+不仅仅是一个全新的社交网络，它是由所有的铃声和口哨声从头开始构建的，它是谷歌内部的一个全新部门，也是其战略的基石。

Google+产品副总裁Bradley Horowitz在2011年的一次采访中解释了这一策略：“Google+就是谷歌本身。我们正在将其扩展到我们所做的一切——搜索、广告、Chrome、Android、地图、YouTube——这样每一项服务都有助于我们了解你是谁。”。

这就是我们Gmail的用武之地。我们的使命是连接Gmail和Google+，让他们感觉自己是一个整体的一部分。这似乎是一件合理而重要的事情。社交网络正以前所未有的速度发展，人们每天都要花上几个小时来使用它们。早期的Google+也发展得很快。

到2011年10月，也就是推出几个月后，它已经拥有4000万用户。三个月后，它正式拥有9000万。与Facebook的8亿活跃用户相比，这只是一个小数字，但这是一个充满希望的开始，让我们平静地乐观起来。

所以，我们走了。我们集思广益，设计并构建了将Google+元素引入Gmail的功能：您可以将Gmail中的照片共享到Google+，在收件箱旁边的侧面板中查看朋友的最新帖子，并按圈子（Google+朋友群）过滤消息。这些项目并不一定便宜或容易实现。有些项目一直持续到2013年底。其他产品创意被搁置，以允许Google+项目跳到队列的最前面。

这个故事以一种令人悲伤的熟悉方式结束。一小群狂热者采用了Gmail中的Google+功能并喜爱它们，但大多数其他用户只是忽视了我们的辛勤工作，有些用户显然不喜欢社交和个人的混合。我们坚持了下来，继续按计划发射，但我们所希望的结果从未到来。最终，在多年的低使用率之后，我们停止了所有Google+功能。今天，你在Gmail中找不到它们。

Google+本身并没有好到哪里去。虽然纸面上的用户数量增长强劲，但只有一小部分用户保持了真正的活跃和参与。似乎大多数人只是不需要另一个社交网络。Google+团队快速迭代并推出了新功能和重新设计，但都无济于事。

Google+并没有成为大多数谷歌用户生活的重要组成部分，Facebook和谷歌的广告业务一样继续发展。最终，经过多年的努力，很明显，谷歌的社交战略失败了，项目失去了动力。Google+的部分产品被分拆成单独的产品，核心社交网络于2019年关闭。

但是，坏消息并没有就此结束。事后来看，我们现在知道，通过将所有赌注都押在Google+上，谷歌错过了WhatsApp、Instagram和Snapchat等社交移动应用带来的更大机会。这些应用程序最终成为了Google+所渴望的对Facebook的威胁，而且它们只花了很小的成本和精力。

基于意见的发展

有了Google+，谷歌遵循了经典的产品开发模式，我们选择了一个有前景的想法，将其转化为计划，然后转向执行。Google+是一个巨大的战略构想（这使它的失败更加明显），但我看到公司在从微小的产品增强到主要的新功能和产品的任何事情上都使用同样的计划和执行方法。有了计划和执行，我们必须从选择投资哪些想法开始。

决策通常涉及一些数据、客户要求、主要竞争对手在做什么、市场的最新趋势，但大多基于我们自己的判断。我们依靠我们的经验和逻辑来形成意见，依靠共识和排名来做出决定。许多公司在多个嵌套级别重复计划和执行过程：战略、路线图、产品和功能，创建了我所说的规划瀑布。

人类的判断力是极其强大的，但也可能存在很大的缺陷。虽然对于大多数日常决策来说，经验、逻辑和共识是完全足够的，但心理学家发现，我们在与复杂、不确定性以及信息过少或过多的问题作斗争（诺贝尔奖获得者心理学家Daniel Kahneman的《思考快与慢》一书详细解释了这一现象）。

例如，当我们讨论“这12个想法中哪一个最有可能实现目标？”这样的问题时，我们必须考虑用户、市场、产品、技术以及公司的内部动态。这些都是复杂的东西，充满了运动的部分，并且不断变化。许多想法，包括看似稳操胜券的想法，都将无法产生影响，或产生意想不到的副作用。我们的大脑虽然强大，但根本无法计算出所有的概率并做出正确的决定。

但是，我们的大脑并没有告诉我们“我不知道”，而是使用了一个技巧：它们会回到认知偏见，如确认偏见、风险厌恶、沉没成本谬论等等https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases).

我们的认知偏见不仅会导致我们做出错误的决定，还会让我们对这个决定过于自信（也许会让我们相信这是唯一可能的决定）。在团体或委员会中辩论想法并不能解决问题，因为团体会引入自己的偏见，如群体思维和政治。

一次又一次地证明，信任有经验和资深的人来选择是不可靠的（谷歌的领导团队有一些业内最聪明、最成功的高管）。结果是计划中充满了可疑的决定和糟糕的想法。

所有这些对你来说可能听起来过于悲观。产品公司显然有能力做出好的决策；结果就在我们身边。但是，这可能只是生存偏差。我们看到了成功，但在表面之下有很多隐藏的失败。

如果你分析产品中的使用情况，你可能会发现大多数功能对用户的吸引力很小或根本没有（Pendo.io 2019年进行的一项研究表明，80%的功能很少或从未使用过）。你今天可以把它们去掉，几乎没有人会注意到。产品组合也有类似的幂律：少数产品产生了所有的吸引力和收入，而其他产品贡献甚微。

对多家公司数千个A/B实验的研究表明，最多三分之一的产品创意显示出可衡量的改进，（Kohavi，Ron，Diane Tang，and Ya Xu.2020）。值得信赖的在线控制实验：A/B测试实用指南。剑桥大学出版社。第1章）和该行业的平均水平可能要低得多。如果这些数字对你来说是真的，那么你的路线图和产品积压中的大部分内容都不值得做；它只会以高昂的成本制造浪费。

循证发展

一些公司似乎不畏艰难，在几年甚至几十年的时间里生产出了一个又一个的产品。谷歌就是其中之一。对我来说，这是加入的一个关键原因；我对自己的成功记录感到沮丧，我想了解是什么让谷歌与众不同。我发现谷歌没有找到预测未来的方法，而是创建了一个承认不确定性的系统，并努力提高成功与失败的比例。

谷歌+谷歌显然使用了不同的策略（也许是因为脸书带来的生存威胁），但从历史上看，该公司总是以客户为中心的目标开始（内部原则：从用户开始，其他一切都会遵循）；它愿意尝试许多想法来实现这些目标（百花齐放），并且毫不避讳地与用户一起测试最小的、未经打磨的产品（从大到小）。

也许最重要的是，谷歌希望其产品团队对结果采取行动，即使这意味着要调整或关闭项目（快速失败）。所有这一切的基础都是对定量和定性数据的高度重视。

谷歌在这方面并不是独一无二的。亚马逊的原则之一是“我们去数据引导我们的地方。”爱彼迎、网飞、微软、Slack、Booking.com、Facebook/Meta、苹果，以及许多成功但鲜为人知的公司，都有自己的相同主题变体。这些公司采用的流程非常不同，但它们有一个共同点：它们用证据强化了人类的判断。

证据是证实或反驳我们的假设和理论的事实和信息（与数据不同，数据只是事实和信息，但不一定有任何意义）。使用证据有助于我们摆脱内心的看法和偏见。它迫使我们直面现实，更新我们的世界图景。

因此，证据是科学、医学和法律的基础要素；在这些学科中，人们认识到决策不应该仅仅基于人类的判断。以证据为导向的开发试图将这些相同的概念引入到产品的创建中。它是所有现代开发方法的关键部分，包括精益创业、设计思维、产品发现和增长。

软件开发生命周期（SDLC）是一个结构化的过程，能够在尽可能短的生产时间内生产出高质量、低成本的软件。SDLC有助于确保合适的人在合适的时间参与合适的活动。这些是…——里德贝ﺍAlgoRidm（@ridbay）2024年1月29日

GIST模型

在谷歌期间，我有机会亲身体验证据引导的开发（很快就会有一个完整的例子）。这是一个真正的启示，一种完全不同的产品开发方式。2017年，我离开谷歌，开始咨询产品组织，渴望分享我学到的东西。但是，我后来意识到还有一个更大的问题。

与我交谈过的大多数人都已经知道这些概念，但很少有人能够在他们的公司中实现这些概念。循证发展违背了长期以来的“最佳实践”，需要重新思考公司的权力动态。很难让经理和利益相关者放弃发布路线图，同样也很难让产品团队相信他们的工作是发现和交付。

在谷歌，我观察到将证据引导的开发分解为四个变化领域是有用的：目标设定、想法选择、实验和执行。为了让我的客户更容易一次一个地处理这些变化，我创建了一个四层模型，称为GIST：目标、想法、步骤和任务。

图1.2：GIST模型的工作示例。该团队在两个目标中总共考虑了七个想法。它使用步骤来开发和测试想法，每个步骤都分解为任务。一些想法在测试过程中失败（在图中用x标记），并被丢弃，为其他想法的工作腾出了空间。

目标定义了我们希望实现的结果，为客户和业务带来可衡量的利益。想法是实现目标的假设方式。这里的关键词是假设。由于大多数想法都不起作用，我们必须测试多个想法，只投资于那些能提供支持证据的想法。这就是步骤的工作：开发一个想法（通常没有编码）并测试它的简短项目或活动。

一个步骤可能像在纸上创建模型一样简单，也可能像测试版发布一样复杂。任务是进行工作的工作项目，是我们使用Scrum、看板或其他方法管理的事情。GIST并不规定你如何管理任务，但它努力将工作与步骤、想法和目标联系起来，使团队能够在完整的背景下工作，并深入关注客户和业务。GIST框架适用于小型、中型和大型产品创意。它可以用于10人的初创企业，也可以用于10000人的企业。

GIST并不是一个全新的概念。我认为它是一个元框架，将久经考验的产品方法与我一路创建的模型和工具相结合。尽管如此，当我开始分享GIST时，产品社区和我的客户的反应绝大多数都是积极的。

似乎非常需要一个“把所有东西放在一起”的实用框架。许多人愿意尝试GIST，他们分享的信息帮助我迭代、改进和创建了本书中描述的框架。尽管如此，重要的是不要将GIST视为一个固定的过程。这是一个有助于将证据引导思维引入开发的模型，但您应该对其进行测试并使其适应您的环境。

为了让事情不那么理论化，让我告诉你我体验到证据引导开发力量的第一个项目，我在Gmail的原型GIST项目。

选项卡式收件箱

2011年末，在我们推出第一波Google+集成后不久，我有了一个想法。我注意到我的个人收件箱（当然是Gmail）里满是我不想阅读的促销活动、社交更新和通知，但删除的时间或动机太少了。在Gmail中，我们称这种情况为收件箱混乱。

我想，如果Gmail能神奇地组织我的收件箱，而不需要我做任何工作，那不是很酷吗？我想象着这封不重要的电子邮件在侧面板上显示为摘要：“你还收到了5条促销信息、12条社交信息和3条收据。”当用户情绪激动时，他们可以点击摘要阅读这些不太重要的信息。

就像通常的情况一样，我爱上了自己的想法，并立即想将其推进资金、计划和执行。但是，我的经理和同事们并不信服，他们有自己的理由。目前尚不清楚收件箱混乱是否确实是普通用户中普遍存在的严重问题，他们平均收到的邮件很少。

Gmail已经有了多种功能来帮助管理收件箱，但没有一个能被大量使用。更糟糕的是，我把低优先级邮件推到一边的想法很容易让那些自2004年Gmail推出以来就习惯于收件箱以某种方式工作的用户感到困惑和烦恼。

我的同事和经理们反对我的想法，但他们含蓄地问了我一些非常谷歌化的问题：你想实现什么？这是给谁的？什么才算成功？换句话说，目标是什么？

当时，Gmail有一个全产品范围的目标，那就是在一个日益被社交网络和即时消息主导的世界里变得更具相关性和参与度。我认为，解决收件箱混乱是我们Gmail收件箱团队为实现这一更广泛目标所做的贡献。我的团队虽然持怀疑态度，但愿意探索。

我们从研究开始，以更好地理解收件箱的混乱。我们的一位后端开发人员进行了大量数据分析，以了解消费者用户是如何处理收件箱的。他带回的数据让我们大吃一惊。很大一部分Gmail用户没有以任何方式管理收件箱。他们只是浏览电子邮件并阅读选定的信息，否则收到的所有信息都不会受到影响。

这样的收件箱是什么样子的？当我们采访了普通的Gmail用户，并要求他们向我们展示他们的收件箱时，我们得到了答案。我们意识到，平均统计数据并不能说明全部情况。

随着社交网络和电子商务的激增，这些人获得了大量的促销、社交通知和交易电子邮件。有些人的收件箱里有数以万计的未读邮件。他们必须努力发现重要的新信息，甚至更难在以后回复这些信息。收件箱的混乱比我们想象的要严重得多。

有了这些信息，我们能够制定一个目标：帮助临时用户只与他们想要交互的消息交互。这需要一些成功指标：能够准确预测用户希望阅读哪些消息；确保他们永远不会错过一条重要的信息，最重要的是，通过使用、保留和调查来衡量用户对新体验的高度参与和满意度。这个目标在接下来的几个月里为我们服务：我们知道我们关注的是谁，以及成功是什么样子。

现在是讨论想法的时候了。我们有几个：教用户如何自己清理收件箱，以各种方式对收件箱邮件进行分组或重新排序，以及创建最不重要的邮件摘要（我最初的想法）。每个想法都有其优点和缺点，不同的人也有他们最喜欢的。然而，对这些想法进行辩论并没有得出任何有用的结论。我们知道我们必须进行测试，我们必须从最危险的部分开始：用户体验。

所以我们把人们带到我们的可用性实验室来测试其中的一些想法。在其中一项测试中，我们让12名参与者使用Gmail，但不同的是，收件箱被分为多个选项卡。主选项卡包含来自朋友和家人的邮件，但也有其他选项卡用于社交通知、促销和交易。当打开每个选项卡时，参与者都会发现自己的邮件，这些邮件取自收件箱，并被分类到正确的位置。就像变魔术一样，Gmail按邮件类别组织收件箱。

当然，这部分研究完全是假的。参与者看到的不是Gmail，而是我们的用户体验设计师精心设计的一个薄薄的HTML外观。除了查看收件箱并点击选项卡之外，你几乎无法使用它。消息分类是另一种花招。

在参与者的许可下，在他们接受采访时，我们中的一些人坐在一个单独的房间里，根据我们自己的最佳猜测，将收件箱中的前50条消息（仅限发件人和主题）复制到适当的选项卡中。这有点与时间赛跑，但它奏效了。参与者体验Tabbed收件箱（几乎）就像它是一个真实的东西。

结果如何？所有参与者都立即理解了发生了什么，并能够解释为什么信息被放置在他们所在的位置。使用标签既自然又简单。最棒的是，12名参与者中有10人非常喜欢这个新收件箱。事实上，他们中的许多人都问他们多久才能得到它。他们脸上的笑容告诉了一个清晰的故事，这是他们需要的东西，但他们从不知道自己能得到。

另外两名参与者已经使用其他Gmail功能控制了收件箱，所以他们觉得新收件箱没有吸引力。有趣的是，在接下来的14个月里，在我们的研究中，同样比例的10-15%的人已经很好地管理了他们的个人收件箱，并认为Tabbed收件箱是不必要的。不幸的是，这少数人包括我在Gmail的许多同事，正如我们后来发现的，还有大多数科技媒体。

鉴于这些强有力的结果，我们决定加倍强调Tabbed收件箱的想法，并将其他想法视为倒退。尽管如此，我们并没有全力以赴。我们最初的研究为我们提供了足够的证据来资助一个小项目，这是一个基本的、功能齐全的收件箱版本，具有基本的用户界面和简单的分类。我们使用这个早期版本在自己的个人收件箱上进行自检（在Gmail中，这被称为Fishfood，团队测试）。

我记得我不得不说服我的团队成员停止像普通用户一样勤奋地整理收件箱，让电子邮件堆积起来。对一些人来说，这是一种调整，但我们很快意识到，即使有了这个基本版本的收件箱，体验也相当具有变革性。

在整个项目中，我们一直在逐步推进，构建一个更进化的收件箱版本，然后进行测试。一路上，我们得到了数千名谷歌员工的帮助，他们勇敢地同意在自己的个人账户中使用收件箱的临时版本（这个过程通常被称为Dogfooding）。

我们通过一个实验室（你可以在“设置”中启用一个可选功能）向一小部分Gmail用户展示了我们不断发展的电子邮件分类系统，他们可以在那里报告分类错误。这给了我们急需的数据来改进我们的算法。我们也继续定期进行外部用户研究，其中一些研究涉及数百名参与者，他们在数周内使用新收件箱。

这个项目肯定没有按任何计划进行。我们不得不多次重新设计用户界面，要想正确分类，需要组建一个由数据和机器学习专家组成的小团队。

我们还了解到，根据计划，首先在桌面版Gmail上启动新收件箱是不够的，收件箱混乱在移动设备上是一个更大的问题，它会导致过多的通知。因此，我们将该项目扩展到包括Android和iOS Gmail应用程序。为了让其他团队加入这个项目，我不需要非常努力；我们收集的证据为我说话。

新收件箱于2013年5月推出，科技媒体的评论普遍不温不火，但我们并不在乎。到那时，我们已经在数千名用户中测试了这项新功能，并确信我们已经找到了赢家。尽管如此，测试仍在继续。我们逐渐将越来越多的账户切换到新的体验中（有计划地跳过那些看起来自己控制住了事情的10-15%的账户），并跟踪他们的行为、满意度和分类错误率。

这次推出平淡无奇，几乎没有什么反弹，也得到了大量的积极反馈。人们喜欢这样一个事实，即社交和营销电子邮件不再与朋友和家人的电子邮件竞争，也不再嗡嗡作响。关闭新功能很容易，但很少有用户这样做，我们的数据证实他们正在像我们预期的那样使用收件箱。

Tabbed收件箱在谷歌内部赢得了多项创新奖项，被普遍认为是该产品最重要的改进之一。这是一个有趣的项目，更重要的是，它产生了巨大的影响。如今，Tabbed收件箱是大多数Gmail用户看到的第一个东西，我们有强有力的证据表明它给他们带来了很大的价值。

@卡尔史密斯很好看，确实如此。我喜欢Gmail over Mailbox的一点是选项卡式收件箱支持pic.twitter.com/sYhhrDAhWu--Dave Onkels（@daveonkels）2015年3月30日

GIST的要素

Tabbed收件箱的故事汇集了GIST模型的许多元素。让我们从目标、想法、步骤和任务的角度重新审视它。

目标

我试图围绕一个想法启动这个项目。如果我成功了，隐含的目标将是“让我们推出Itamar的新收件箱”，这对我的自我来说会很好，但对最终结果来说就不那么好了。这样的目标，通常被称为产出目标，在行业中非常常见，而且非常有害。当大多数想法几乎没有价值时，押注于一个未经证实的想法很可能会产生浪费。

幸运的是，在这种情况下，我被迫回溯并形成了一个以显著改善普通Gmail用户收件箱体验为中心的结果目标。这个目标帮助我们把注意力集中在目的地而不是途中。

在第2章“目标”中，我将向您展示如何领导您的责任领域，无论是公司、业务部门、团队还是团队，并提供一套简明的成果目标。我们将了解如何使用北极星度量树和度量树来选择目标，并用流行的目标和关键结果（OKR）格式来表达它们。然后，我们将讨论领导者如何在不决定工作内容的情况下进行指导，以及如何应对自上而下、自下而上和整个组织的目标一致这一艰巨挑战。

思想

一旦我们，Gmail收件箱团队，制定了目标，我们就可以讨论想法了。但是，我们没有试图通过头脑风暴、辩论和评论来选择获胜的想法，而是做了三件根本不常见的常识性事情：1）我们的想法是基于研究而非观点的，2）根据我们所掌握的数据，我们评估了哪些想法似乎最有希望，3）我们继续测试了多个想法。

这个过程是GIST的核心。在第3章“创意”中，我将向您展示如何在创意库中收集创意，以及如何以快速、客观和公正的方式对其进行评估和比较。这项评估的一个关键组成部分是置信度，它衡量支持一个想法的证据的强度。

我将教您如何使用Confidence Meter（见图1.3），这是我专门为此目的创建的一个工具，目前已被包括谷歌在内的许多公司使用。我们将看看如何缩短优先级辩论，以及如何将政治和施压策略排除在讨论之外。

机会呢？

许多人发现将想法与现在所说的机会（以前称为客户问题，或服务不足的用户需求）联系起来很有帮助。如果这描述了您的方法，那么您当然可以将其与GIST一起使用。

如果你发现了一个重要的用户需求，你可以将其转化为一个目标（就像我们在Tabbed Inbox项目中对Inbox Clutter所做的那样），也可以将其用作你想要追求的想法类型的过滤器。你也可以在GIST的文物旁边保存一个机会列表或一棵树（正如Teresa Torres在她的书《持续发现习惯》中所描述的那样）。

在第六章中，我们将讨论战略机遇，这是一个与战略形成相关但不同的概念。

步骤

在Tabbed收件箱项目中，我们很幸运在产品发现的相对早期就有了一个强大的想法。但是，许多最初有希望的想法最终都是失败的，即使是好的想法也需要迭代和改进。出于这个原因，我们通过一系列构建度量学习循环构建了Tabbed收件箱，这些循环被称为GIST中的步骤。有可用性测试、纵向研究、鱼食和狗粮、实验室和部分发射。

每一步都产生了一个更完整的产品版本，但也给了我们新的证据，这有助于建立我们对这个想法的信心，并获得更多的资金。我们利用每一步所学的知识来纠正和改进这个想法。我们最终推出的功能比我们最初推出的功能要好得多。

我遇到的许多产品组织都熟悉这一重要概念，产品管理大师Marty Cagan恰如其分地将其命名为“产品发现”，但很难实现，他们构建得太多，测试得太少；即使他们进行了测试，他们也无法学习并采取有意义的行动。

在第4章“步骤”中，我将向您介绍如何采用一个高潜力想法的完整示例，并通过一系列步骤使其做出明确的“是/否”决定，无论多么固执己见，都不会有人对此提出异议。这个过程不仅仅是为了大创意；廉价的想法也会带来风险，同样应该得到验证，尽管速度更快，步骤更少。在第4章中，我们将回顾我们所掌握的各种验证技术，从烟雾测试的数据分析到A/B实验，以及如何将它们结合到开发项目中。

任务

你可能已经在我的故事中注意到我的产品团队是如何参与产品的塑造的。这是许多好产品公司的常态，但在行业中并不常见。有一个双重问题：管理者不信任团队做出好的决策，团队成员越来越专注于交付，似乎对业务和用户目标不感兴趣。即使在这些不是主要问题的公司中，团队也很难将产品发现与敏捷开发实践相协调。

与强者合作是加入谷歌的好处之一，但这并不是我的团队如此投入的唯一原因。谷歌能够创造一个环境，让普通员工了解情况，做出贡献，并做出决定。在第5章“任务”中，我们将讨论如何与您的团队做同样的事情，让他们参与GIST堆栈的所有四层，并让他们自己进行发现和交付。我还将分享一个工具，GIST董事会，以帮助共同管理团队在目标、想法和步骤方面的工作。

推动变革

GIST并没有什么特别革命性的地方，它也不是唯一一个以证据为导向的模型。许多好的产品公司多年来一直以类似的方式工作，尽管他们可能不把自己的工作称为GIST。

尽管如此，我看到更多的公司试图将证据纳入他们的工作中，但却在旧模式和新模式之间左右为难。这些公司采用了新的流程，但收效甚微。问题的一部分在于克服根深蒂固的心态和做法。为了向前迈进，你需要改变你的经理、利益相关者和团队的思维和行为方式。

本书的后半部分致力于帮助您在组织中采用证据引导的开发。在第6章“循证公司”中，我们将了解如何在整个公司中部署循证思维，以及经理、利益相关者和产品团队在这个勇敢的新世界中扮演什么角色。

我们还将讨论产品战略、大项目、跨团队依赖关系和路线图等经常棘手的话题。在第7章“扩展GIST”中，我将向您展示证据引导开发如何在初创公司、中型公司和企业中发挥作用。第8章，GIST模式，讨论了常见类型的产品和商业模式中的GIST：B2B、B2C、实物产品、市场以及内部平台和服务。第9章，采用GIST，讨论了平滑采用曲线和处理常见反对意见的方法。

你所面临的转变有多大取决于你现在的处境。GIST在一个非常传统的组织中可能不起作用，在这个组织中，决策严格按照自上而下的方式进行，产品组织的职能只是“交付”。然而，如果你的公司没有那么极端（大多数公司都没有），你很有可能会采用GIST，甚至你的同事也很可能会支持你。

我定期向产品负责人、工程师、高管和商界人士教授GIST，一旦模型明确，人们的反应几乎总是“我们需要这个”和“让我们来做吧！”

归根结底，有意义的改变从来都不是一件容易或舒适的事；它需要有远见、有动力、有毅力的人来推动它向前发展。如果你是一个厌倦了建造无人需要的东西的产品经理，一个对组织的创新率感到沮丧的经理，或者一个认为你创造的大部分都是浪费的工程师或设计师，GIST的创建是为了帮助你推动自己组织的变革。这不会是一夜之间的转变，但我可以向你保证，这将是一次值得的旅程。

让我们开始吧。